Durante las primeras etapas de la pandemia, muchas empresas B2B consideraron las interacciones remotas como un parche temporal, una forma de mantenerse en contacto con los clientes mientras los representantes de ventas estaban confinados en sus oficinas en casa. Ahora, está quedando claro que la omnicanalidad llegó para quedarse y muchas empresas no están preparadas para este cambio permanente.
La última investigación de B2B Pulse de McKinsey muestra que dos tercios de los compradores de EE. UU. optan por interacciones humanas remotas o autoservicio digital en varias etapas de su viaje de decisión, como identificar, buscar, revisar y evaluar nuevos proveedores, así como para ordenar y reordenar. Si bien este cambio se debe en parte a los bloqueos y requisitos de distanciamiento relacionados con Covid, está en sintonía con una tendencia más amplia que es anterior a la pandemia. En el transcurso de los últimos cinco años, la cantidad de canales que usan los compradores B2B se ha duplicado, de 5 en 2016 a 10 en 2021. Y un asombroso 94 % de los encuestados dice que el nuevo modelo de ventas omnicanal es tan efectivo o más efectivo que que, el modelo de ventas anterior.
Aunque los compradores B2B están entusiasmados con las interacciones omnicanal, también tienen muy claro lo que quieren de los proveedores y están muy dispuestos a cambiar si no se ofrecen los "imprescindibles". Por ejemplo, el 82 % de los responsables de la toma de decisiones B2B buscará activamente un nuevo proveedor si no se ofrece una garantía de rendimiento. Sin embargo, los jugadores que obtienen la omnicanalidad correcta no solo pueden atraer nuevos clientes, sino también retener a los existentes, lo que genera mayores ingresos, menores costos de servicio, mejores puntajes de satisfacción del cliente y menores tasas de abandono.
Una visión integral de cada cliente es clave
Los compradores B2B esperan el mismo nivel de flexibilidad y servicio omnicanal que cuando compran en su vida personal. Quieren poder saltar de un canal a otro a medida que avanzan en su proceso de compra. Pueden comenzar investigando sus opciones en el sitio web de un proveedor o en una plataforma de redes sociales. Cuando surgen preguntas, quieren poder abrir un chat, llamar a un representante de ventas o recibir una devolución de llamada dentro de unas pocas horas, y esperan que el representante de ventas esté al tanto de su historial, siempre que hayan aceptado recopilación de datos. Es posible que deseen que un especialista se reúna con ellos en su planta para seleccionar el producto o la solución perfecta para sus propósitos.
Muchos jugadores B2B luchan con la implementación de interacciones omnicanal porque tratan los canales como silos ("multicanal"), en lugar de como un conjunto de herramientas interconectadas que un cliente puede querer usar en diferentes etapas de un viaje de decisión, o en diferentes puntos en el relación con un proveedor (“omnicanal”). Para permitir viajes omnicanal de extremo a extremo sin problemas, los jugadores B2B deben crear una vista integral de cada cliente y entregar mensajes consistentes en todos los canales. Los vendedores omnicanal exitosos usan herramientas de CRM que brindan visibilidad en todo el recorrido del cliente. Estas herramientas les permiten combinar clientes potenciales de diferentes departamentos y canales de ventas. Con base en este tipo de transparencia, pueden crear una experiencia fluida para los clientes y pueden recompensar a los representantes de ventas independientemente de dónde realice el cliente la compra final.
Cinco factores de éxito para pasar a la venta omnicanal
Hemos observado cinco elementos de transiciones exitosas de un modelo multicanal, donde coexisten varios canales, a un modelo omnicanal totalmente integrado. Los factores comunes entre las empresas exitosas que hacen este cambio son el enfoque centrado en el cliente, un enfoque holístico, la gestión proactiva de conflictos de canales, bases digitales sólidas y una colaboración ágil entre funciones.
Centrada en el cliente:
Para crear recorridos de clientes fluidos y convincentes, los pioneros ponen a los clientes y sus necesidades en el centro de su oferta omnicanal. Más de la mitad de las empresas B2B en los EE. UU. realizan una extensa investigación primaria para comprender mejor los procesos de decisión de los clientes, y es más probable que lo hagan las empresas de mejor desempeño que las empresas de crecimiento más lento. Revisan los registros de transacciones y realizan investigaciones específicas para llegar a una comprensión clara de las preferencias del cliente en cada punto de contacto y etapa del proceso de decisión. Crean perfiles de clientes completos y totalmente integrados y gestionan las relaciones a través de los canales. Por ejemplo, una gran empresa de tecnología se enfrentaba a una presión cada vez mayor por parte de competidores más pequeños y muy centrados en el cliente. En respuesta, la empresa reinventó su experiencia del cliente y volvió a poner a los clientes en el centro de sus actividades al diseñar, construir y operar una plataforma de experiencia del cliente digital. Se llevó a cabo un piloto correspondiente con más de 450 clientes para permitir una mejor identificación de las necesidades de los clientes y recomendaciones de soluciones más específicas. El programa dio como resultado una mayor satisfacción, una menor rotación y un aumento en las ventas digitales.
Un enfoque holístico:
Una de cada tres empresas B2B redefinió el papel de cada canal de ventas en la estrategia general de comercialización de su empresa durante el último año. Una empresa de productos químicos especiales desarrolló una estrategia omnicanal B2B holística que se adaptó a las necesidades y características específicas del modelo comercial y la base de clientes de la empresa. El proceso involucró la creación de tres canales de venta distintos (ventas de campo, ventas internas, distribución) y un enfoque claro de asignación de canales. Para forjar un enfoque verdaderamente holístico, los canales se complementaron con tres funciones de soporte a lo largo del viaje del cliente, que abarcan todos los canales y permiten una experiencia perfecta:
- Se estableció un rol de generador de prospectos para generar prospectos a escala en todos los canales a través de análisis de mercado y aprovechando la inteligencia comercial.
- La presencia en línea se actualizó para abordar las necesidades de los clientes a lo largo del viaje de compra digital a través de múltiples plataformas digitales, incluido el sitio web de la empresa, los perfiles de redes sociales y un portal de comercio electrónico.
- Un equipo de servicio al cliente dedicado apoyó a los clientes con pedidos y cumplimiento.
En general, este enfoque holístico permitió a la empresa aumentar la cantidad y la frecuencia de las interacciones con los clientes con información digital de respaldo, mejorar el alcance y la relevancia de la empresa a través de plataformas externas y generadores de oportunidades, y brindar a los clientes más flexibilidad al ofrecer pedidos en línea a todos los clientes. .
Gestión proactiva de conflictos de canales:
Muchas empresas dicen que se han enfrentado a mayores desafíos de competencia de canales como resultado de los roles de ventas de campo que trabajan desde casa de manera similar a las ventas internas y están muy preocupadas por sus relaciones con los distribuidores, lo que ha sofocado el progreso del comercio electrónico. Las empresas omnicanal con mejor desempeño no evitan los conflictos. Má
s bien, lo abordan de manera proactiva, utilizando la segmentación para encontrar la combinación perfecta de canales, clientes y productos o servicios. Esto es lo que hizo una empresa de tecnología industrial cuando aumentó las ventas directas en línea para generar mayores ingresos y aumentar los márgenes, reducir la dependencia de distribuidores externos y mejorar las relaciones con los clientes. La empresa necesitaba comprender y mitigar el riesgo de conflicto de canales, particularmente con los distribuidores. Trazó un mapa del proceso de decisión del cliente por segmento con la ayuda de investigaciones cuantitativas y entrevistas. Los segmentos se definieron por factores como la preferencia de interacción, el tamaño promedio de los pedidos, la frecuencia de compra y el valor esperado de por vida. La empresa también modeló el impacto económico de cambiar productos de un canal a otro (por ejemplo, de distribuidores a ventas directas, o de ventas tradicionales a comercio electrónico). También aplicó juegos de guerra para determinar cómo las partes interesadas podrían responder a una nueva estrategia de canal. Con base en estas acciones, el grupo de trabajo omnicanal de la empresa pudo recomendar canales específicos para diferentes productos y segmentos de clientes.Ventas y marketing habilitados digitalmente:
Las transformaciones omnicanal exitosas tienen una sólida base digital. Esto requiere inversiones en la tecnología adecuada (hardware y software) y una fuerte conexión entre ventas y TI, lo que permite a las organizaciones realizar mejoras significativas en análisis avanzados y las últimas herramientas de ventas. Otro factor de éxito importante es la implementación de automatización de marketing con análisis digital (p. ej., para ventas cruzadas/aumentadas y precios dinámicos). Los principales actores también aplican el marketing y las ventas digitales para impulsar la personalización a escala. Un distribuidor de insumos agrícolas logró ganancias significativas en ingresos y rendimiento a través de una transformación omnicanal centrada en la digitalización y el análisis. Específicamente, la empresa implementó nuevos flujos de datos para brindar a los equipos de ventas herramientas más precisas para la generación de prospectos. Este objetivo se logró mediante la combinación de tres iniciativas:
- Se utilizaron múltiples fuentes de datos para crear listas digitales que se entregaban directamente a cada vendedor.
- Los datos y análisis avanzados respaldaron la creación de paneles en vivo para realizar un seguimiento del rendimiento y la captura de valor.
- Se utilizaron listas de clientes potenciales personalizadas para respaldar el marketing digital y las campañas para aumentar la conversión.
La nueva plataforma estaba respaldada por una tecnología flexible y escalable y una pila de datos para garantizar el éxito a largo plazo.
Colaboración interfuncional ágil:
Las empresas exitosas implementan formas ágiles de trabajar en funciones comerciales y de crecimiento. Un factor crucial es atraer o desarrollar el talento adecuado y hacer que personas de diferentes orígenes trabajen juntas. Una empresa de viajes centrada en la colaboración ágil para construir una plataforma B2B exitosa en solo cuatro meses. Implicaba crear equipos ágiles multifuncionales con desarrolladores, diseñadores y gerentes de productos y negocios. Las reuniones semanales con los patrocinadores del proyecto respaldaron un rápido proceso de toma de decisiones y permitieron a la empresa eliminar rápidamente los obstáculos. Se realizaron demostraciones para ilustrar nuevos procesos y generar entusiasmo dentro de la organización. Además, la estrecha colaboración entre los departamentos de marketing y comercial aseguró el desarrollo de una plataforma de última generación.
Una evaluación de madurez omnicanal
Para impulsar los esfuerzos de transformación omnicanal específicos, las empresas deben comenzar por evaluar su nivel de madurez omnicanal. Este tipo de evaluación permite a las empresas priorizar las inversiones a medida que se embarcan en un esfuerzo de transformación omnicanal.
Nivel 1: Lanzamiento omnicanal.
Las empresas de este nivel aspiran a ofrecer a los clientes una experiencia omnicanal más integrada. Existen múltiples canales, pero estos funcionan en gran medida de forma aislada, en lugar de como parte de una experiencia de cliente perfecta. Las empresas de nivel 1 que buscan superar el pensamiento aislado deben centrarse en la reimaginación centrada en el cliente y la implementación de viajes de extremo a extremo. Además, se deben definir descripciones detalladas de roles para funciones clave (como representantes de campo, ventas internas y atención al cliente). Además, se debe implementar un mecanismo para gestionar los conflictos entre canales (p. ej., mediante la segmentación y los incentivos entre canales).
Nivel 2: Aceleración omnicanal.
Existe un modelo omnicanal. Ahora, la empresa busca diferenciar su enfoque de comercialización y aprovechar los análisis para alcanzar el siguiente nivel de crecimiento. Las empresas de nivel 2 que aspiran a aprovechar la analítica para alcanzar el siguiente nivel de crecimiento deben considerar los beneficios de la automatización de marketing/ventas. Esto puede incluir la automatización de partes estándar del proceso de ventas (por ejemplo, con chatbots impulsados por IA) o la implementación de la personalización del sitio web. Los conocimientos basados en datos se pueden aprovechar en todos los canales para generar clientes potenciales y capturar el crecimiento. La transferencia de análisis digitales a otros canales de venta (por ejemplo, planificación de territorios) puede ser útil.
Nivel 3: Lanzamiento/aceleración del comercio electrónico.
Ya existen varios canales y funcionan juntos a la perfección. Lo único que falta es un canal de comercio electrónico/digital eficaz. Para las empresas de nivel 3 que buscan construir su propio portal de comercio o asociarse con un mercado de comercio electrónico, el enlace a otros canales es crucial. Muchas empresas B2B configuran sus sitios web como soluciones independientes. Si bien esto puede funcionar bien para los nuevos clientes que solo están en línea, puede generar frustración entre los clientes existentes. Las principales empresas B2B utilizan plataformas basadas en la nube de última generación para integrar los datos de los clientes en todos los canales en tiempo real. Más importante aún, redefinen el rol del representante de ventas y reconocen que los roles de ventas tradicionales han evolucionado y se han convertido en un rol híbrido general. Híbrido y digital son los roles de ventas de más rápido crecimiento que superan el crecimiento en roles más tradicionales como ventas de campo.
Obtener omnicanal correctamente está lejos de ser trivial, pero vale la pena el esfuerzo. Un compromiso de toda la empresa con la excelencia omnicanal puede ser un verdadero cambio de juego para las empresas B2B. Los pioneros no solo estarán en una mejor posición para defenderse de la competencia, sino que también podrán capturar ahorros de costos, aumentar la satisfacción del cliente, reducir la rotación y hacer crecer sus negocios.
Los autores agradecen las contribuciones de Jan-Christoph Köstring, David Sprengel, Candace Lun Plotkin, Yvonne Graf, Cornelius Grupen y Julia Katharina Schmidt.
