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Comment les entreprises B2B peuvent obtenir des ventes omnicanales Menu de navigation droit Menu de compte Menu de recherche Fermer le menu Recherche

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Au début de la pandémie, de nombreuses entreprises B2B considéraient les interactions à distance comme un correctif temporaire, un moyen de rester en contact avec les clients pendant que les commerciaux étaient confinés à leur bureau à domicile. Maintenant, il devient clair que l'omnicanal est là pour rester, et de nombreuses entreprises ne sont pas préparées à ce changement permanent.

La dernière étude B2B Pulse de McKinsey montre que les deux tiers des acheteurs américains optent pour les interactions humaines à distance ou le libre-service numérique à différentes étapes de leur parcours décisionnel, comme l'identification, la recherche, l'examen et l'évaluation de nouveaux fournisseurs, ainsi que pour commander et réorganiser. Bien que ce changement soit en partie motivé par les verrouillages et les exigences de distanciation liés à Covid, il est en phase avec une tendance plus large qui est antérieure à la pandémie. Au cours des cinq dernières années, le nombre de canaux utilisés par les acheteurs B2B a doublé, passant de 5 en 2016 à 10 en 2021. Et 94 % des répondants déclarent que le nouveau modèle de vente omnicanal est aussi efficace, voire plus efficace. que le modèle de vente précédent.

Bien que les acheteurs B2B soient enthousiasmés par les interactions omnicanales, ils sont également très clairs sur ce qu'ils attendent des fournisseurs - et très disposés à changer si les "incontournables" ne sont pas proposés. Par exemple, 82% des décideurs B2B rechercheront activement un nouveau fournisseur si une garantie de performance n'est pas offerte. Les joueurs qui réussissent l'omnicanal peuvent non seulement attirer de nouveaux clients, mais aussi conserver les clients existants, ce qui entraîne des revenus plus élevés, un coût de service inférieur, des scores de satisfaction client améliorés et des taux de désabonnement réduits.

Une vision globale de chaque client est essentielle

Les acheteurs B2B s'attendent au même niveau de service omnicanal et de flexibilité que lorsqu'ils achètent dans leur vie personnelle. Ils veulent pouvoir passer d'un canal à l'autre à mesure qu'ils progressent dans leur parcours d'achat. Ils peuvent commencer par rechercher leurs options sur le site Web d'un fournisseur ou sur une plate-forme de médias sociaux. Lorsque des questions surgissent, ils veulent pouvoir ouvrir une conversation, appeler un commercial ou être rappelés dans les heures qui suivent, et ils s'attendent à ce que le commercial soit au courant de leur historique, à condition qu'ils aient accepté collecte de données. Ils peuvent souhaiter qu'un spécialiste les rencontre sur place dans leur usine pour sélectionner le produit ou la solution parfaitement adapté à leurs besoins.

De nombreux acteurs B2B ont du mal à mettre en œuvre des interactions omnicanal car ils traitent les canaux comme des silos ("multicanal"), plutôt que comme un ensemble d'outils interconnectés qu'un client peut vouloir utiliser à différentes étapes d'un parcours de décision, ou à différents moments du processus. relation avec un fournisseur (« omnicanal »). Pour permettre des parcours omnicanaux fluides de bout en bout, les acteurs B2B doivent créer une vue complète de chaque client et diffuser des messages cohérents sur tous les canaux. Les vendeurs omnicanaux qui réussissent utilisent des outils CRM qui offrent une visibilité sur l'ensemble du parcours client. De tels outils leur permettent de combiner des prospects provenant de différents départements et canaux de vente. Sur la base de ce type de transparence, ils peuvent créer une expérience transparente pour les clients et récompenser les représentants commerciaux, quel que soit l'endroit où un client effectue l'achat final.

Cinq facteurs de succès pour passer aux ventes omnicanales

Nous avons observé cinq éléments de transitions réussies d'un modèle multicanal, où plusieurs canaux coexistent, vers un modèle omnicanal entièrement intégré. Les facteurs communs aux entreprises prospères qui effectuent ce changement sont l'orientation client, une approche holistique, une gestion proactive des conflits de canaux, des bases numériques solides et une collaboration agile entre les fonctions.

Orientation client :

Pour créer des parcours client fluides et convaincants, les pionniers placent les clients et leurs besoins au centre de leur offre omnicanale. Plus de la moitié des entreprises B2B aux États-Unis mènent des recherches primaires approfondies pour mieux comprendre les parcours de décision des clients, les entreprises les plus performantes étant plus susceptibles de le faire que les entreprises à croissance plus lente. Ils examinent les journaux de transactions et mènent des recherches ciblées pour parvenir à une compréhension claire des préférences des clients à chaque point de contact et à chaque étape du parcours décisionnel. Ils créent des profils clients complets et entièrement intégrés et gèrent les relations sur tous les canaux. Par exemple, une grande entreprise technologique a dû faire face à une pression croissante de la part de concurrents plus petits et très centrés sur le client. En réponse, l'entreprise a repensé son expérience client et a remis les clients au centre de ses activités en concevant, construisant et exploitant une plateforme d'expérience client numérique. Un pilote correspondant a été mené auprès de plus de 450 clients pour permettre une meilleure identification des besoins des clients et des recommandations de solutions plus ciblées. Le programme a entraîné une plus grande satisfaction, une réduction du taux de désabonnement et une augmentation des ventes numériques.

Une approche holistique :

Une entreprise B2B sur trois a redéfini le rôle de chaque canal de vente dans la stratégie globale de mise sur le marché de son entreprise au cours de l'année écoulée. Une entreprise de produits chimiques spécialisés a développé une stratégie omnicanal B2B holistique adaptée aux besoins et aux caractéristiques spécifiques du modèle commercial et de la clientèle de l'entreprise. Le processus impliquait la mise en place de trois canaux de vente distincts (ventes sur le terrain, ventes internes, distribution) et une approche claire d'allocation des canaux. Pour forger une approche véritablement holistique, les canaux ont été complétés par trois fonctions de support tout au long du parcours client, couvrant tous les canaux et permettant une expérience fluide :

  1. Un rôle de générateur de leads a été mis en place pour générer des leads à grande échelle sur tous les canaux grâce à des analyses de marché et en tirant parti de l'intelligence économique.
  2. La présence en ligne a été mise à niveau pour répondre aux besoins des clients tout au long du parcours d'achat numérique via plusieurs plates-formes numériques, notamment le site Web de l'entreprise, des profils de médias sociaux et un portail de commerce électronique.
  3. Une équipe de service client dédiée assistait les clients dans la commande et l'exécution.

Dans l'ensemble, cette approche holistique a permis à l'entreprise d'augmenter le nombre et la fréquence des interactions avec les clients grâce aux informations numériques à l'appui, d'améliorer la portée et la pertinence de l'entreprise grâce à des plateformes externes et des générateurs de prospects, et d'offrir aux clients plus de flexibilité en offrant la commande en ligne à tous les clients. .

Gestion proactive des conflits de canaux :

De nombreuses entreprises affirment avoir été confrontées à des défis accrus en matière de concurrence entre les canaux en raison de rôles de vente sur le terrain travaillant à domicile, similaires à des ventes internes, et elles sont très préoccupées par leurs relations avec les distributeurs, ce qui a étouffé les progrès du commerce électronique. Les surperformants omnicanaux n'évitent pas les conflits. Au contraire, ils l'abordent de manière proactive, en utilisant la segmentation pour trouver l'ajustement parfait des canaux, des clients et des produits ou services. C'est ce qu'a fait une entreprise de technologie industrielle lor

squ'elle a augmenté ses ventes directes en ligne pour générer des revenus plus élevés et augmenter ses marges, réduire la dépendance à l'égard de distributeurs tiers et améliorer les relations avec ses clients. L'entreprise avait besoin de comprendre et d'atténuer le risque de conflit de canaux, en particulier avec les concessionnaires. Il a cartographié le parcours de décision client par segment à l'aide de recherches quantitatives et d'entretiens. Les segments ont été définis par des facteurs tels que la préférence d'interaction, la taille moyenne des commandes, la fréquence d'achat et la valeur à vie attendue. L'entreprise a également modélisé l'impact économique du transfert de produits d'un canal à un autre (par exemple, des distributeurs aux ventes directes, ou des ventes traditionnelles au commerce électronique). Il a également appliqué des jeux de guerre pour déterminer comment les parties prenantes pourraient réagir à une nouvelle stratégie de canal. Sur la base de ces actions, le groupe de travail omnicanal de l'entreprise a pu recommander des canaux spécifiques pour différents produits et segments de clientèle.

Ventes et marketing activés par le numérique :

Les transformations omnicanales réussies reposent sur une base numérique solide. Cela nécessite des investissements dans la bonne technologie (matériel et logiciel) et une connexion solide entre les ventes et l'informatique, permettant aux organisations d'apporter des améliorations significatives à l'analyse avancée et aux derniers outils de vente. Un autre facteur de succès important est la mise en œuvre de l'automatisation du marketing avec l'analyse numérique (par exemple, pour les ventes croisées/incitatives et la tarification dynamique). Les principaux acteurs appliquent également le marketing et les ventes numériques pour stimuler la personnalisation à grande échelle. Un distributeur d'intrants agricoles a réalisé d'importants gains de revenus et de performances grâce à une transformation omnicanale axée sur la numérisation et l'analyse. Plus précisément, l'entreprise a mis en place de nouveaux flux de données pour donner aux équipes de vente des outils plus précis pour la génération de prospects. Cet objectif a été atteint en combinant trois initiatives :

  1. Plusieurs sources de données ont été utilisées pour créer des listes numériques qui ont été livrées directement à chaque vendeur.
  2. Des données et des analyses avancées ont permis la création de tableaux de bord en direct pour suivre les performances et la capture de valeur.
  3. Des listes de prospects personnalisées ont été utilisées pour soutenir le marketing numérique et les campagnes visant à augmenter la conversion.

La nouvelle plate-forme s'appuyait sur une technologie et une pile de données flexibles et évolutives pour assurer un succès à long terme.

Collaboration interfonctionnelle agile :

Les entreprises qui réussissent mettent en œuvre des méthodes de travail agiles dans les fonctions commerciales et de croissance. Un facteur crucial est d'attirer ou de développer les bons talents et de faire travailler ensemble des personnes d'horizons différents. Une agence de voyage axée sur la collaboration agile pour créer une plateforme B2B réussie en seulement quatre mois. Il s'agissait de créer des équipes agiles interfonctionnelles avec des développeurs, des concepteurs et des chefs de produits et d'affaires. Des réunions hebdomadaires avec les sponsors du projet ont soutenu un processus de prise de décision rapide et ont permis à l'entreprise de supprimer rapidement les obstacles. Des démos ont été réalisées pour illustrer de nouveaux processus et susciter l'enthousiasme au sein de l'organisation. De plus, une collaboration étroite entre les services marketing et commerciaux a assuré le développement d'une plateforme à la pointe de la technologie.

Une évaluation de la maturité omnicanale

Pour mener des efforts de transformation omnicanal ciblés, les entreprises doivent commencer par évaluer leur niveau de maturité omnicanal. Ce type d'évaluation permet aux entreprises de hiérarchiser les investissements lorsqu'elles se lancent dans un effort de transformation omnicanal.

Niveau 1 : lancement omnicanal.

Les entreprises de ce niveau aspirent à offrir aux clients une expérience omnicanale plus intégrée. Plusieurs canaux sont en place, mais ils fonctionnent en grande partie de manière isolée, plutôt que dans le cadre d'une expérience client transparente. Les entreprises de niveau 1 qui cherchent à surmonter la pensée en silo doivent se concentrer sur la réimagination centrée sur le client et la mise en œuvre de parcours de bout en bout. En outre, des descriptions détaillées des rôles doivent être définies pour les fonctions clés (telles que les représentants sur le terrain, les ventes internes et le service client). En outre, un mécanisme de gestion des conflits de canaux devrait être mis en place (par exemple, en utilisant la segmentation et les incitations inter-canaux).

Niveau 2 : Accélération omnicanal.

Un modèle omnicanal est en place. Aujourd'hui, l'entreprise cherche à différencier son approche de mise sur le marché et à tirer parti de l'analyse pour atteindre le prochain niveau de croissance. Les entreprises de niveau 2 qui aspirent à tirer parti de l'analyse pour atteindre le prochain niveau de croissance doivent tenir compte des avantages de l'automatisation du marketing/des ventes. Cela peut inclure l'automatisation de parties standard du processus de vente (par exemple, avec des chatbots alimentés par l'IA) ou la mise en œuvre de la personnalisation du site Web. Les informations basées sur les données peuvent être exploitées sur tous les canaux pour générer des prospects et capter la croissance. Le transfert de l'analyse numérique vers d'autres canaux de vente (par exemple, l'aménagement du territoire) peut être utile.

Niveau 3 : Lancement/accélération du commerce électronique.

Il existe déjà plusieurs canaux en place et ils fonctionnent ensemble de manière transparente. La seule chose qui manque est un canal e-commerce/digital efficace. Pour les entreprises de niveau 3 qui cherchent à créer leur propre portail de commerce ou à s'associer à une place de marché de commerce électronique, le lien vers d'autres canaux est crucial. De nombreuses entreprises B2B configurent leurs sites Web en tant que solutions autonomes. Bien que cela puisse bien fonctionner pour les nouveaux clients en ligne uniquement, cela peut entraîner de la frustration chez les clients existants. Les principales entreprises B2B utilisent des plateformes de pointe basées sur le cloud pour intégrer les données clients sur tous les canaux en temps réel. Plus important encore, ils redéfinissent le rôle du représentant commercial et reconnaissent que les rôles commerciaux traditionnels ont évolué et se sont installés dans un rôle hybride global. L'hybride et le numérique sont les rôles de vente qui connaissent la croissance la plus rapide, dépassant la croissance des rôles plus traditionnels comme les ventes sur le terrain.

Obtenir l'omnicanal est loin d'être trivial, mais cela en vaut la peine. Un engagement à l'échelle de l'entreprise envers l'excellence omnicanal peut changer la donne pour les entreprises B2B. Les pionniers seront non seulement mieux placés pour repousser la concurrence, mais ils pourront également réaliser des économies de coûts, accroître la satisfaction des clients, réduire le taux de désabonnement et développer leurs activités.

Les auteurs remercient les contributions de Jan-Christoph Köstring, David Sprengel, Candace Lun Plotkin, Yvonne Graf, Cornelius Grupen et Julia Katharina Schmidt.