• Tekniikka
  • Sähkölaitteet
  • Materiaaliteollisuus
  • Digitaalinen elämä
  • Tietosuojakäytäntö
  • O nimi
Location: Home / Tekniikka / Rakentaa ”digitaalinen toimintarytmi” OKR -ohjelmistolla

Rakentaa ”digitaalinen toimintarytmi” OKR -ohjelmistolla

Tekninen palvelu |
1086

Lataukset

Article (9 pages)

Suosituimmat oivallukset

In this episode of the McKinsey on Start-ups podcast, McKinsey executive editor Daniel Eisenberg speaks with Workboard co-founder and CEO Deidre Paknad about the rapidly growing OKR software business.Heidän keskustelunsa muokattu kopio seuraa.

To hear more episodes of McKinsey on Start-ups, subscribe on Apple, Audible, Google Podcasts, Spotify, or Stitcher.

00:00 Audio Building a “digital operating rhythm" with OKR software

Daniel Eisenberg: Hello and welcome to McKinsey on Start-ups, I’m Daniel Eisenberg.

Nykyään olemme innostuneita siitä, että Deidre Paknad, Workboard-toimitusjohtaja ja toimitusjohtaja, liittymällä meihin POD: iin.Työtaulu on johtava alustan tarjoaja OKR-ohjelmiston nopeasti kasvavassa tilassa, joka on strategiseen priorisointiin ja toteuttamiseen keskittyneiden yrityssuunnitteluohjelmistojen alaluokkaan.Näissä tuotteissa on yleensä dynaamisia kojetauluja ja muita automaattisia työkaluja, joiden avulla asiakkaat auttavat hallitsemaan ja seuraamaan heidän tavoitteidensa ja avaintulosten edistymistä (OKR), Intelin keksimän ja Googlen popularisoiman yhä yleisempien yrityssuunnittelumenetelmän.

Paknad on kokenut Piilaakson yrittäjä, jonka IBM oli hankkinut vuonna 2011 aikaisemman käynnistyksen vuonna 2011, missä hän valvoi sitten korkean kasvun tiedonhallintaliiketoimintaa 3 vuotta.Juuri kyseisenä ajanjaksona, kuten Paknad selittää laaja-alaisessa keskustelussa, hän huomasi, kuinka monella organisaatiolla ei ollut digitaalisia työkaluja tarjotakseen sen, mitä hän kuvaa "yhtenä totuuden lähteenä" yrityksen strategian, yhdenmukaistamisen, toteutuksen ja tulosten ympärillä, Kaikki ruokinta säännöllisiin viikoittaisiin, kuukausittaisiin ja neljännesvuosittaisiin arvosteluihin ja tilaraportteihin.Sen sijaan heillä on taipumus luottaa hankalaan, suurelta osin manuaaliseen ja työvoimavaltaiseen prosessiin, joka on täynnä kokouksia ja liukukansia.

Vuodesta 2014 lähtien, kun Paknad ja hänen aviomiehensä Daryoush Paknad, Adoben ja Netscape-tekniikan veteraani, perustettu työtaulu, kysyntä siitä, mitä yritys kutsuu digitaaliseksi toimintarytmiksi, on kasvanut tasaisesti.Yhtiö on karkeasti kaksinkertaistanut tulojaan viime vuosina, ja se kolminkertaisti päämääränsä viime vuonna, koska etätyön pandemian polttoaineen kasvu ja useampi strateginen suunnittelu on tehnyt yrityksistä entistä kiinnostuneempia OKRS: n käytöstä ja seuraamisesta.Viimeksi, viime vuoden toukokuussa, työtaulu keräsi 75 miljoonaa dollaria ylimääräisellä D -sarjan kierroksella, jolloin yhtiön arvo on 800 miljoonan dollarin pohjoispuolella.

Tervetuloa podcastiin, Deidre.Kiitos paljon liittymisestä tänään.Kerro meille työtallosta ja kuinka tulit löytämään yrityksen.

Deidre Paknad: Workboard is a software company that provides a digital operating rhythm for organizations, which helps them execute their strategy faster, and achieve more, with the people they have.

Rytmillä tarkoitan yhtä, yhtenäistä järjestelmää, joka kommunikoida liiketoiminnan pitkän kantaman strategia.Neljännesvuosittain tavoitteet ja keskeiset tulokset osoittavat, kuinka toteutamme kyseistä strategiaa, kun taas kuukausittaiset liiketoiminnan arvostelut ja OPS -arvostelut lisäävät vastuullisuutta edistymisestä.Viikkolehdet, yksi-toiset, raportit ja toimeenpaneva kosketuspisteet auttavat meitä riskittää ja optimoimaan toteutuksemme tätä strategiaa vastaan.

Aloitin yrityksen perustajani kanssa sen jälkeen, kun IBM osti viimeisen startingin ja yritin yhtäkkiä johtaa suurta yritystä, joka kasvoi nopeasti, samalla nopeudella ja lähetysmittarilla kuin start-up oli.Minusta oli poikkeuksellisen vaikeaa, suurelta osin siksi, että olin tapaamisen jälkeen tapaamisen jälkeen ja liukua strategian välittäessä, OPS -arvostelujen ajamisen, liiketoiminnan arvostelujen ajamisen ja tilan ilmoittamisen saaminen.Se oli erittäin manuaalinen ja työvoimavaltainen prosessi.Aloin miettiä työvoimaa, joka meni yrittämään ohjata linjausta ja saada avoimuutta kilpailemaan kykymme luoda arvoa yritykselle ja asiakkailleen.Tämän prosessin pitäisi olla luotettavin prosessi koko liiketoiminnassa.Sitten hehkulamput sammuivat, ja sanoimme: "Huh, no, ehkä meidän pitäisi perustaa ohjelmistoyritys, joka tekee tästä liiketoiminnan luotettavimman prosessin."

Daniel Eisenberg: Some people might assume that large professional organizations already have such a system in place.Mutta kokemuksesi oli, että sitä ei oikeastaan ollut.Oliko se yllätys sinulle?

Deidre Paknad: We went out and interviewed 60 other companies and realized there isn’t a system.Kun mietit sitä, siellä on CRM -järjestelmä, toimitusketjujärjestelmä ja HR -järjestelmät.Tiedämme kaikkien näiden järjestelmien nimet.Mutta oletko koskaan kuullut järjestelmästä, joka on totuuden lähde strategiassa, nykyinen toteuttaminen sitä vastaan ja miten olemme linjassa, joka virtaa suoraan OPS -arvosteluihin ja liiketoiminnan arvosteluihin?Ei mitään siellä.On 2022.On aika olla digitaalinen.

Daniel Eisenberg: Let’s dig a little bit into OKRs.Kerro meille mitä he ovat ja kuinka ne tuovat arvoa yrityksille.

Deidre Paknad: OKRs, or objectives and key results, are a technique for aligning on outcomes.Heistä tehtiin suosittuja melko kauan sitten Intelissä ja sitten Googlessa.Ne sopivat erityisesti iterointiin tuloksiin, joita yritys yrittää ajaa neljänneksellä.

Joukkueet asettavat tavoitteet ja avaintulokset, jotka vastaavat keskenään ja vastaavat yrityksen tavoitteita.Tavoitteet ovat aikomus.Mitä yritämme saavuttaa?Keskeiset tulokset kattavat Mikä on menestys seuraavien 90 päivän aikana?Mitä meillä on enemmän tai vähemmän?Tyypillisesti on kolme tai viisi tavoitetta, joista jokaisessa on neljästä viiteen avaintulokseen.Miksi ne ovat niin voimakkaita, koska ne määrittelevät ja antavat selkeyden siitä, mikä on arvokkainta asettaa keskittymistä ja vaivaa neljänneksellä.Tämän 90 päivän lopussa se on tekniikka, joka on erittäin tehokas osoittamaan oppimamme, mikä sai tielläni, mikä on muuttunut maailmassa, mikä on muuttunut meidän kykymme sisällä ja mitkä ovat seuraavat 90 päivän tuloksetjotka lisäävät korkeinta arvoa yritykselle ja sen asiakkaille?

Daniel Eisenberg: And where do KPIs play into this? How do they interact with OKRs?

Deidre Paknad: The answer is that it varies a lot across different companies, but a way to think about KPIs is that they’re operating metrics.Niitä on kojetauluja, miljoonia niistä suurissa yrityksissä.He kertovat meille missä olemme.

Suuri ero OKRS: n kanssa on miljoonasta asiasta, jonka voimme mitata tämän vuosineljänneksen, tietyllä viidellä tai kymmenellä toimenpiteellä haluamme siirtää neulaa, ja näin me neulan haluamme liikkua seuraavan 90 päivän aikana.Näiden kymmenen neulan siirtäminen luo enemmän arvoa kuin muut 90, jotka ovat kojelaudassa.Kyse on tärkeimmän tärkeimmän päättämisestä, koska se on hyvin tarkka siitä, kuinka pitkälle haluat mennä kaudella.

KPI: t voivat olla hieman enemmän yleisestä tilasta.He eivät aina kerro sinulle kuinka paljon yritimme saada, ja he kertovat harvoin sinulle, mikä on nyt tärkein.Että kyvyttömyys tietää, mikä on tällä hetkellä tärkeintä, on valtava viemäri organisaatioille.Energia, vaivaa, aivovoimaa menee kaikkiin asioihin, joilla ei ole merkitystä niin paljon, koska ihmiset eivät osaa kertoa eroa siitä, missä haluamme laittaa energiaa ja mistä emme todellakaan välitä tällä hetkellä.

OKR: t ovat tapa kohdistaa tärkeimpiä merkityksiä tällä hetkellä ja toistuu silloin, koska se ei ole vakio.Syntymäoikeuksien mukaan aloittavat yritykset kalibroivat jatkuvasti valtavaa kunnianhimoa hyvin vähän resursseja.Heidän kykynsä suhteessa heidän kunnianhimoon on villisti epäsuhta, joka on sekä jännittävä että kauhistuttava osa aloittamisen ollessa.Heillä ei ole rajoittamatonta aikaa, rahaa ja resursseja.Joten jos meidän olisi tehtävä kompromisseja siitä, mikä on tärkeintä, mitä kauppamme, mitä me kauppamme?OKR: t ovat tekniikka suuremmille yrityksille toimia samalla rajoituskäsityksellä, ja että rajoitus auttaa ohjaamaan valintoja.

Toinen asia, joka on voimakas ja hyvin erilainen kuin edeltävä, on se, että OKRS korostaa, miltä mahtava näyttää, toisin kuin se, mikä olisi turvallista ja jolla on eniten ennustettavissa olevaa tulosta. It flips it to saying, “Okay, in the next 90 days, what is the best possible outcomes we could achieve?"

Kyse ei ole yrittämisestä näyttää hyvältä KPI: issäsi.Kyse on yrittää olla uskomaton.Rakastan sitä yhdistelmää kunnianhimon kokonaan eteenpäin ja sitten annamme rajoitetun kapasiteetin, mitä aiomme ensin tehdä?Mitä luulemme liikuttavan neuloja ja mitkä neulat ovat tärkeimpiä?

Daniel Eisenberg: What is driving the move of the OKR culture out of core tech into other sectors? Is there a difference in the nature, intensity, and operating rhythm for OKRs depending on the sector?

Deidre Paknad: A couple of things are driving the use of OKRs as a technique, and the acceleration of the operating rhythm overall in large enterprise.Ensimmäinen on pandemia.Jokainen vuosineljännes maailma muuttui Q1: stä 2: een vuonna 2020 Q2: stä 3: een, jokainen näistä tiloista oli dramaattisesti erilaisia uusien asioiden kanssa, jotka organisaation oli kohdattava, kohtaamassa, menestymässä tai ajamassa läpi.Aloittavat yritykset eivät enää olleet ainoat yritykset, joiden piti tehdä se iteraatio.Jokaisen yrityksen piti toistaa.

Toinen osa on, että johtoryhmä ei riitä iteroida sen mielestä tärkeätä.Jos se ei tuo organisaatiota, mobilisoi ihmisiä iteraatioon, se ei oikeastaan iteroi.Se seisoo paikallaan ja kertoo itselleen liikkuvan.Joten tämä tekniikka, jossa yhdenmukaistamme johtoryhmän tason tavoitteet ja tulokset, samoin kuin jokaisessa joukkueessa, on se, kuinka me molemmat iteroivat ja mobilisoimme vuosineljänneksen yli neljänneksen, kun maailma muuttuu ja muuttuu.Tuo dynaaminen on nyt universaali.

Oikein tämän kanssa on muutos kirjaimellisesti jokaisella alan sektorilla.Autoteollisuus, terveydenhuolto, energia, kaikkialla.Muutos liiketoimintamallissa ja organisaation rakenteessa.

Kun teemme muutosta, kun menemme uusiin suuntiin, meidän on saatettava ihmiset uudelle polulle, jota he ehkä eivät voi kuvitella tai missä he eivät oikein tiedä mitä tehdä seuraavaksi.Joten linjauksesta tulee tärkeämpää.Muutoksen aikana jokainen organisaatio näyttää aloittavalta, oppimisesta joka vuosineljännes, kun se ajaa uutta liiketoimintamallia uusilla aloilla ja toimii uusilla tavoilla.Suuren yrityksen olosuhteet näyttävät suurelta osin kuin olosuhteet ovat aina etsineet nuorta yritystä, joka yrittää luoda segmentin tai luokan tai käynnistää uuden tuotteen.

Daniel Eisenberg: So, there’s not a particular characteristic or way that OKRs are used, in terms of one sector versus another?

Deidre Paknad: The variation is in the culture of the company.Sillä on paljon tekemistä sen kanssa, kuinka nopeasti yritys voi toteuttaa nopeamman toimintarytmin edun.

Missä on vaatimustenmukaisuuskulttuuri, jossa kaikille maksetaan saapumisestaan 100 prosenttia heidän lukumäärästään, sinulla on syvästi juurtunut ajattelutapa, joka pyrkii turvallisuuteen, ei suureksi.Tässä tapauksessa se optimoi henkilökohtaiset tulot, toisin kuin organisaation kiihtymisen optimointi.On todellista työtä kaikkien optimoinnin ajattelutavan voittamiseksi palkkansa, sen sijaan, että optimoivat kokonaisuuden kasvua.

Jos sinulla on yhden joukkueen ajattelutapa tai vähän yrittäjyyttä, entiteetit voivat nopeammin hyödyntää sitä, mitä OKRS voi tarjota heille nopeuttamaan strategian toteutusta.

Daniel Eisenberg: Services or coaching have been an important part of the growth of your business.Kerro meille siitä.

Deidre Paknad: In the early days we were talking about new ways of iterating and leading, and aiming for best possible, instead of the most predictable, outcomes.Se oli jotain, joka resonoi melko hyvin yritysjohtajien kanssa, koska heillä on paljon kunnianhimoa saavuttaa strategiaansa.He pyrkivät aina suuriin.He kuitenkin tarvitsivat muun organisaation menemään sinne heidän kanssaan, ja he etsivät apua.He ymmärsivät miksi, mutta heillä ei ollut sisäistä kapasiteettia kuinka siirtyä eteenpäin siihen digitaaliseen toimintarytmiin.

Niin varhain päätimme tarjota apua.Teemme sen muutamalla tavalla.Yksi on muutoksenhallinta, kuinka nousta ja siirtää toimintarytmi eteenpäin;Tee siitä vankka, tee siitä digitaalinen, luotettava, tietopohjainen.Ja toinen on auttaa joukkueita käymään oikeat keskustelut, joissa he selventävät heidän tavoitteensa ja asettavat tärkeimmät tulokset, jotka heijastavat heidän paras mahdollinen, ei heidän turvallisin numero.

Tämä valmennus auttoi avaamaan joukkueiden kunnianhimoa.Se auttoi heitä luottamaan siihen, että he voisivat kohdistaa korkealle ja siirtyä eteenpäin. It also helped coach leaders on how to change some of their vocabulary from, “What the hell went wrong here," to “Okay, what are we learning?"

Näiden kahden asian yhdistelmä auttoi heitä hyödyntämään tekniikkaa ja järjestelmiä nopeammin.

Nopeasti eteenpäin vuoteen 2022, ja monet yritykset jokaisella sektorilla joko kokeilevat OKR: itä tai pitävät niitä jossain laskentataulukoissa.Nyt teemme vähän vähemmän valmennusta ja palveluita kuin ennen.Alkupäinä, koska organisaatioilla ei ollut sisäistä pätevyyttä ja osaamista tai kykyä, meille oli tärkeää tarjota tämä palvelu, jotta toimeenpaneva sponsori voisi saada edut, jotka he toivoivat järjestelmästä.

Daniel Eisenberg: Software investors have often viewed services negatively, as a drain on margins.Voitko puhua vähän siitä, kuinka sinun piti navigoida sijoittajan skeptisyydessä, mitä opit ja kuinka löysit päättäväisyyden pysyä vakaumuksesi?

Building a “digital operating rhythm

Deidre Paknad: Dial back four or five years and there was a prevailing kind of mindset, which was that services are bad.Ohjelmistoyritykset eivät tarjoa palveluita.Kumppanit tarjoavat palveluita, jos tarvitset niitä, mutta jos asiakas tarvitsee palveluita ohjelmiston omaksumiseksi, ohjelmistosi on oltava huono.VCS: llä oli melko vähän painostusta, jonka kanssa puhun yrittäessään kerätä rahaa.Ilmeisesti nämä keskustelut olivat vähän lyhyitä.

Siellä on katkaisu todellisuudesta.Meidän tapauksessamme suuri autovalmistaja osti 20 000 paikkaa.He eivät vielä tehneet OKR: itä, eikä heillä ollut paljon sisäistä pätevyyttä.Kestää vähän palveluita, jotta 20 000 ihmistä saadaan saman uuden asian tekemiseen uudella tavalla uudella tavalla.On irrationaalista ajatella, että muutoksen hallintaa ei vaadita uuden järjestelmän tällaiseen orkesteriin, uuteen toimintatapaan ja laajamittaisesti.

Joten jätin huomiotta ihmiset, jotka ajattelivat, että se oli suuri ongelma ohjelmistoliiketoiminnassa.Katsoin sitä pohjimmiltaan välttämättömänä vaatimuksena meille halutessamme luokan luomiseksi.

Knock-on-vaikutus, joka tekee näistä keskusteluista sijoittajien kanssa nyt paljon helpompaa, on, kun toimitamme valmennuksen ja autamme muutoksenhallinnassa, asiakkaamme siirtyvät nopeasti 20 000 käyttäjästä 30 000 käyttäjälle 40 000 käyttäjälle.Laajennamme jalanjäljemme nopeammin, kun varmisimme, että asiakas toteutti nopeasti arvon.

Daniel Eisenberg: Whether it’s services or another aspect of a founder’s vision, do you think there are entrepreneurs who can be too easily swayed by an investor’s opinion.

Deidre Paknad: Oh, for sure.Yrityksen rakentaminen on jättiläinen hypoteesi, eikö niin?Kukaan ei tiedä kuinka tarina tulee esiin.Se, että kaikki on hypoteettista, epätäydellisillä tiedoilla ja epätäydellisillä määräillä toteuttaa epätäydelliset tiedot, se on vain sarja parhaimpia vetoja, joita voit tehdä hetkessä.

Monta kertaa aloittaville toimitusjohtajille ja perustajille on hyvin vähän tietoa siitä, mitä muut yritykset tekevät.Olet todella toiminut pimeässä.Joten katsot riskipääomasi, jotka näkevät teoriassa muita yrityksiä, jotka ovat heille nousevia, ihmisinä, joilla on sinulle arvokkaita kuviotietoja.Hieman vaarallista on, että kuviota ei joskus ymmärretä syvästi, kuvion syyt menetetään kokonaan, joten kuvio sinänsä ei ole johtopäätös.Se on korrelaatio, ei syy -yhteys.

Daniel Eisenberg: While we’re on the topic of investors and funding, there’s obviously been a lot of momentum both for Workboard and other folks in the OKR software space.Mielestäni viimeinen korotuksesi oli toukokuu 2021, sarja D.Mitkä ovat suurimmat skaalaushaasteet, jotka olet tavannut työlautalla?Ja mitä oppitunteja he ovat antaneet?

Deidre Paknad: We raised $75 million and tripled our head count in 2021.Monille yrittäjille yksi haastavimmista asioista on joukkueen kasvattaminen, kun et näe ketään niistä, etkä tiedä ketään niistä henkilökohtaisesti.Meidän piti saada tahallinen aluksella.Aloittaville yrityksille suuri osa kulttuurista on tunne, jonka saat fyysiseen tilaan yhdessä.Asia, joka oli meille erittäin haastava vuonna 2021.

Vietimme paljon aikaa yrittäessään tehdä ajoneuvokokemusta, joka loi yhteyden ja mahdollisuudet ihmisille nähdä toisiaan koko yrityksessä.Ei vain heidän maailmaansa kutistuu seitsemälle joukkueelleen ihmiselle, jotka he ovat zoomissa koko päivän, mutta tutustuvat suurempaan ihmisen joukkoon ja jaetuihin kykyihin.

Daniel Eisenberg: You were not just expanding the whole organization but bringing in key hires to your executive leadership team during this unprecedented period of change and lack of a physical connection.Sen piti olla vaikea navigoida, voisin kuvitella.

Deidre Paknad: The big takeaway in that environment was hiring to your vales becomes the first and most important thing.Sinulla on vähemmän vipuja kulttuurista ja arvosta digitaalisessa ja hajautetussa maailmassa.Yksi tärkeimmistä asioista on matkalla ovella varmista, että sinulla on arvot vastaavat.Luotat enemmän siihen, että jokainen tulee kulttuurin suurlähettiläänä, ei kulttuurista.

Toinen asia, joka saa arvot, on monipuolinen haastattelijapaneeli.Jos tämä monimuotoisuus on sekä ikä että sukupuoli, saat kunnollisen määrän kertovia ihmisiltä, jotka ovat hylkääviä ihmisiä, jotka ovat erilaisia sukupuolta, erilaisia kulttuureja tai nuorempia kuin heitä.Luulen, että voit suunnitella nuo asiat, jos olet tahallinen siinä.Voit laittaa siihen enemmän tiukkaa kuin henkilökohtainen maailma.

Daniel Eisenberg: In the same vein, software talent and technical talent is obviously critical for any start-up, especially one like Workboard that is scaling so fast.Mikä on lähestymistapasi tähän prosessiin, kun lahjakkuushaku voi olla tällainen haaste nykyään?

Deidre Paknad: One key mindset is talent’s not concentrated in any one location, in any one state, or any one country.Seuraava on, että se on kaikki accretive, joten jos teet arvot vastaavat ja kohdistat korkealle kymmenestä ihmisestä 100 ihmiseen, niin se on rakennettu DNA: hon, kun tavoitteet on 500 ihmistä.Viimeinen asia on, että käytämme paneeleja ja käytäntöjä.Mielestämme nämä ovat erittäin opettavia ihmisen kyvystä ryhtyä hyvin, heidän ajattelunsa laadusta ja heidän työnsä laadusta.

Jopa toimeenpanovuokrauksessa teemme edelleen paneelin, jossa on tehtävä, kuten ajatteluharjoittelu tai reaalimaailman ongelmanratkaisu.Kun emme tee sitä tai ohitat sitä jostain syystä, se palaa useammin kuin mikään muu asia, jota kaipaamme vuokrausprosessissa.

Daniel Eisenberg: What is your approach to retaining and engaging the best software talent?

Deidre Paknad: It’s a full-time and continuous job in a company, especially dealing with questions around what makes a place great to work, or how do you maintain or build momentum for the mission we’re on together?

Aiomme toteuttaa työtason kokemuksen luomisessa, joka on ehdoton urakiihdytin ja Joy Maker.Jos emme aseta päämäärää, rahaa ja siihen aikaani, sitä ei tapahdu.

Se on kuin ajatella toteuttamista millä tahansa muulla strategiapylväällä.Kartoitat sen, asetat tavoitteet ja keskeiset tulokset, mittaa oppia, mittaa parantaaksesi ja suoritat saavuttamasi tuloksia.Teet sen samanlaisella investoinnilla ja keskittymisellä, huomion, kuin kansainvälinen käynnistysstrategia tai tulopelaaminen tai muu asia yrityksessä.

Meille, joka sisältää kiinnittämäni huomioni siihen, minun on oltava siitä, millaista on työskennellä täällä ja vaikutukset, joita meillä voi olla maailmassa.Jos en välitä siitä viikosta viikkoon, miksi minun pitäisi ajatella, että kukaan muu tekee?

Daniel Eisenberg: You’ve created many businesses, and you’ve also helped software categories in large organizations.Yleisesti ottaen, kuinka sanoisit aikaisemmat kokemuksesi, sekä menestykset että epäonnistumiset, ovat muokanneet lähestymistapasi työtalloa ja skaalautumaan tähän mennessä?

Deidre Paknad: Every one of those experiences is cumulative. I’m not at the early stage of my career, so the thing I think about a lot is to try and hold myself accountable to knowing what I know, but being diligent, rigorous, and authentic about asking, “Is that still relevant?" If the assumptions underneath that thing you knew have changed, then you don’t know it anymore.Varmistan, että olen avoin oppimaan uutta, ja olen sidottu siihen, mitä olen aiemmin oppinut, mikä ei ole enää merkityksellinen nykyiselle tai tulevaisuudelle, jota yritän luoda.

En usko, että se on automaattinen, rehellisesti sanottuna kenellekään, jolla on yli 15 vuoden kokemus, ja nykyisessä maailmankaikkeutemme muutoksella, vaikka olisit aikaisemmin urallasi kuin minä olen.

Daniel Eisenberg: What kind of advice would you offer to aspiring entrepreneurs?

Deidre Paknad: For second-time entrepreneurs or people that have fair bit of experience, surround yourself with people who are not like you.Luo monimuotoisuutta ympärillesi niin, että sinulla on laajempi näkökulma.Tällä tavoin sinulla on enemmän ihmisiä, jotka ovat valtuuksia olla harhaoppisia, ja kysyvät sinulta kysymyksiä, jotka tekevät sinusta epämukavaksi ja ajattelevat syvempää ja tekevät rehellisesti sanottuna työskentelemään kovemmin selittääksesi arvoehdotuksen.Koska kun ne saavat sinut työskentelemään kovemmin noiden asioiden suhteen, ne tekevät sinusta parempia noissa asioissa.Ne lisäävät vaikutustasi johtajana, ja mielestäni ne lisäävät vaikutustasi yrityksenä, markkinoiden tai luokan edistäminen eteenpäin.Ympärilläsi olevan ajattelun monimuotoisuus, kokemuksen monimuotoisuus, on kultainen säie, joka vie sinut eteenpäin.

Daniel Eisenberg: What’s your horizon looking forward on diversification, product development and scaling? Where do you see Workboard moving over the next five to ten years from now?

Deidre Paknad: There’s a couple of big animals that matter.Yksi näistä on kumppanuuksia ja strategisia liittoutumia.Kun puhumme 20 000 ihmisestä autovalmistajasta, joka siirtyy tuotannosta lopputuloksen ajattelutapaan ja omaksuttamalla OKR: t mittakaavassa, on selvästi siellä tärkeitä ja siirtyvät aggressiivisesti palvelussuhteihimme, kumppanien ollessa ensisijainen markkinointi, verrattuna verrattunaOmat palvelumme.Se on erittäin tärkeää digitaalisen toimintarytmin ja työtaudin laajalle omaksumiselle.

Syventämme myös sijoitustamme siihen toimintarytmiin ja kaikkiin sen komponentteihin.On pari uutta aluetta, joilla pääsemme sulkemaan aukot strategian ymmärtämisen ja sen toteuttamisen välillä.Joten esittelemme siellä pari uutta tuotetta ja ominaisuutta, jotka ovat melko tärkeitä.

Ja sitten tapahtuu tukkumyynti, jolla olemme vuorovaikutuksessa ohjelmistojen kanssa ja mitä odotamme sen tekevän meille.Olen erittäin innoissani joukosta asioita, jotka ilmoitamme myöhemmin tänä vuonna, jotka tekevät ohjelmistojen vuorovaikutuksen, ohjelmistojen yhteistyöpiirit, osallistavammat ja tyydyttävämmät jokaiselle sidosryhmälle.

Perinteisesti ohjelmistot ovat olleet lomakkeita, jotka täytät.Menet laittamaan tietoja sinne, ja siirryt tietojen palauttamiseen.Loput työt, kokoukset, keskustelut ja päätökset, olivat kaikki offline -tilassa.Nyt olemme verkossa digitaalimaailmassa koko ajan, ja on eeppinen muutos siitä, miten haluamme olla vuorovaikutuksessa toistensa kanssa verkossa ja miten haluamme olla vuorovaikutuksessa yhdessä työkalujen sisällä, joita käytämme yrityksessämme.Joten teemme joitain uusia asioita suhteessa kokemukseen yhteistyöstä ohjelmistossa.Ne ovat suuntautuneet sisällyttämisen käsitteen ympärille ja tekevät siitä tyydyttävämmäksi tehdä työtä, joka meidän on tehtävä yhdessä.

Daniel Eisenberg: What innovations do you see on the horizon that you think will heavily impact Workboard and the sector over the next decade?

Deidre Paknad: I think there’s going to be a giant move out of chat.Kahden viime vuoden aikana on tapahtunut suuri siirto kaikista sovelluksista, joiden kanssa työskentelemme koko ajan kaikkien meille tulevien viestien vieressä.Meluisa, hajamielinen, suistuva digitaalimaailma on uupunut meidät kaikki ja mielestäni tapahtuu siirtyminen melusta hiljaiseen, kontekstirikkaaseen, sisältämään ja tuottaviin työtilaan, jotka ovat vähemmän keskeytymisvetoisia, vähemmän viestivetoisia, vähemmän ilmoituksia ajoissameidän päivämme.Siellä on suuri muutos, ja olen siitä innoissani, koska olen kyllästynyt kaikkiin viesteihin.Jotenkin pääsimme tähän paikkaan, jossa chat -viestit kaappaavat huomion tuhat kertaa päivässä.Ei ole mitään tapaa saavuttaa paras mahdollinen vaikutus, kun annamme viimeisen viestin ajaa seuraavan tunnin aikana.

Daniel Eisenberg: I wanted to ask you about expansion internationally.Kuinka tärkeää se on työhautalle?Kuinka haastavaa on ollut tuoda OKR -lähestymistapa markkinoille Pohjois -Amerikan ulkopuolella?

Deidre Paknad: Global markets are super important for us.Meillä on ollut kansainvälisiä asiakkaita melko kauan, koska asiakkaamme ovat usein globaaleja.Vuonna 2021 rakensimme joukkueen Euroopassa, joka sijaitsee Saksassa.Mielestämme se on melko tärkeä markkinat.Pandemian dynaaminen, joka tapasi verkossa, poisti paljon kansainvälisen liiketoiminnan ja kansainvälisten kumppanuuksien esteitä.

Aikaisemmin et voi koskaan tehdä liiketoimintaa saksalaisen yrityksen kanssa nousematta lentokoneeseen ja lentämään Saksaan tai asumaan Saksassa.Koska kukaan ei lähtenyt kotoa, me kaikki pääsimme samaan zoomiin, ja sillä ei ollut väliä mistä maailmassa puhumme keskenään.

Joten mielestäni pääsy kansainvälisille markkinoille kiihtyi kotona, suljetussa maailman ympäristössä.Olemme palveluksessa ja rakennettu Euroopassa tästä syystä.

Daniel Eisenberg: Do you feel that in the last few years, as you expanded into those areas, you’ve learned anything about how best to navigate that move beyond your home market?

Deidre Paknad: I have made mistakes about how and where to enter Europe, what it would really take, in other companies.Ja minulla on ollut mahdollisuus olla henkilö, joka julkaisi ohjelmistotuotteet Euroopassa ensimmäistä kertaa tuotemarkkinoinnin johtajana.

Joten monet näistä kokemuksista palvelevat meitä tällä hetkellä hyvin, miten, missä ja missä ja missä tahdissa pääsee sisään.Missä odotan, että meillä on vähän enemmän oppimista ja vähän vähemmän luottaa, ajattelee Aasian ja Tyynenmeren aluetta ja näitä markkinoita.Meillä on yhdessä yrityksessämme vähemmän kokemusta ja kykyä.

Daniel Eisenberg: Well, listen, Deidre, I want to thank you again for taking the time to speak with us today.Se on ollut hieno keskustelu.

Deidre Paknad: Thank you.Oli niin ilo puhua.

Daniel Eisenberg: Thanks again to Deidre Paknad, co-founder and CEO of Workboard, for speaking with us.

I also want to say thanks, as always, to our McKinsey on Start-ups production team: Molly Karlan, Polly Noah, Sid Ramtri, Myron Shurgan, and Katie Znameroski.

Ja tietysti kiitos kuuntelustasi. We hope you’ll return for future episodes of McKinsey on Start-ups.


Comments and opinions expressed by interviewees are their own and do not represent or reflect the opinions, policies, or positions of McKinsey & Company or have its endorsement.